Нині у Національному авіаційному університеті завершуються розробка та затвердження Концепції та Стратегії інноваційного розвитку університету на період до 2030 року. Який зміст вкладають розробники у ці документи, яку практичну користь від них матиме університет? Про ценаша розмова з в. о. ректора НАУ Володимиром Ісаєнком.

Розробка Концепції та Стратегії інноваційного розвитку НАУ має на меті формування системного бачення сучасної інноваційної місії НАУ, посилення інноваційного потенціалу та кон- курентоспроможності ВНЗ, інтеграцію нашого університету в європейський та світовий освітній, дослідницький простори.

НАУ має потужній ресурсний потенціал, висококваліфіковані кадри для досягнення цієї стратегічної мети. У складі НАУ функціонують навчальнонаукові інститути галузевого спрямування (аерокосмічний, аеропортів, аеронавігації), а також юридичний, економіки та менеджменту, міжнародних відносин, інформаційно-діагностичних систем, екологічної безпеки, комп’ютерних інформаційних технологій, гуманітарний, неперервної освіти, працюють військова кафедра, факультет транспортних технологій, центр міжнародної освіти.І я особисто переконаний, що лише спільними зусиллями ми змо- жемо на практиці реалізувати амбітні завдання, що постали перед нами.

Як проходила робота над створенням Концепції та Стратегії інноваційного розвитку університету?

Спершу було створено відповідну комісію з розробки Концепції та Стратегії інноваційного розвитку НАУ, до складу якої увійшли представники кожного з навчально-наукових інститутів, студентського самоврядування, наукового товариства студентів та аспірантів і загалом усі бажаючі та небайдужі до подальшого розвитку університету. На сьогодні, як результат кропіткої тривалої роботи, є завершена Концепція інноваційного розвитку НАУ (її залишилося представити широкому загалу для ознайомлення, обговорення і коригування та віддати на рецензування визнаним експертам). Щодо Стратегії інноваційного розвитку НАУ до 2030 року, то вже розроблено та прописано методологічний каркас. Тепер його потрібно наповнити конкретними пропозиціями від навчально-наукових інститутів щодо їхнього бачення свого місця в інноваційному розвитку університету, подальшої спільної уча- сті у проектах, співпраці з провідними, галузевими підприємствами.

По-перше, кожен навчально-науковий інститут, в тому числі і не галузевий, має побачити свою прив’язку до авіаційно-космічної галузі, визначити своїх потенційних стратегічних галу- зевих партнерів (таких як, наприклад, ДП «Антонов», «Укроборонпром», компанія МАУ, ДП «Міжнародний аеропорт «Бориспіль», Міжнародний аеропорт «Київ» (Жуляни), компанія «ВЕНБЕСТ», ТОВ «Аеропорт Хендлінг» («Міжнародний аеропорт Одеса»), ТОВ «Джентерм Україна» та інші), з якими він зможе співпрацювати, створювати спільний продукт, брати участь у спільних освітніх та наукових проектах.

Кінцевим результатом ми бачимо здобуття НАУ статусу дослідницького університету світового рівня.

Які переваги це надасть уні- верситету?

Це допоможе ВНЗ успішно інте- груватися у світові освітньо-науковий і дослідницький простори. Для студентів це, перш за все, академічна мобільність, перейняття міжнародного досвіду, можливість навчатися за системою подвійного диплома і дуального навчання. До того ж отримання такого статусу розширить наші партнерські зв’язки із європейськими та світовими університетами, що дасть змогу брати участь у спільних міжнародних науково-дослідницьких проектах. А це – додаткове фінансування, розширення наукової діяльності. Нові проекти – це додаткові робочі місця. Крім того, не забуваємо, що вихід на світовий ринок – це імідж університету, можливість презентувати себе на ринку міжнародних освітніх послуг і залучати до нас студентів з усього світу. А збільшення кількості іноземних студентів у НАУ дасть змогу, у свою чергу, залучити додаткові кошти на модернізацію навчальної і науко- во-технічної баз.

Коли орієнтовно роботу над Стратегією буде завершено, і що буде далі?

Це заплановано зробити до кінця квітня. Після того, як документ буде затверджено, кожен навчально-науковий інститут повинен розробити Стратегію власного розвитку, враховуючи загальноу- ніверситетські напрями, і покроково визначити план дій у рамках поставлених стратегічних завдань на короткострокову перспективу. План дій, залежно від конкретних цілей, може бути на рік, на кілька років. Його, за необхідності, можна коригувати. Звичайно, для цього потрібно проводити потужну аналітичну роботу, моніторинг ринку освітніх послуг. Якщо будуть якісь певні глобальні зміни і тенденції, ми повинні своєчасно реагувати на них та приймати оперативні управлінські рішення. Саме тому план дій (або план реаліза- ції Стратегії) має бути гнучким та розроблятися на короткострокову перспективу.

Є граничний термін розробки цих планів?

Вони мають бути готові до кінця цього навчального року, аби новий навчальний рік ми розпочали, знаючи, що потрібно зробити для реалізації поставлених завдань і стратегічних цілей.

Скільки людей бере участь у створенні концепції?

Робоча група складається з 70 чоловік, але насправді над страте- гією розвитку з кожного ННІ беруть участь усі бажаючі – хто має ідеї, хто вболіває за університет, хоче зробити його кращим.

Ми повинні зробити так, щоб 3 кожен навчально-науковий інститут, кожна кафедра, кожен відокремлений структурний підрозділ, кожен член колективу бачив своє місце і відчував свою значимість у розвитку університету. Тільки тоді ми спільно зможемо реалізувати наші глобальні стратегічні цілі. Одна з головних – це входження у групу провідних вищих навчальних закладів світу.

Бесіду вела

ЛЮДМИЛА ЗАГЛАДА